Haluaisin ensin tarttua tuohon sanaan määrätä. Sehän perustuu oletukseen, että vaikka minulla olisi valta jonkin toisen yli (power over). Aiemmin oli kulttuurisesti paljon yhteistyösuhteita, joissa valta yli oli ja piti, kuten esimerkiksi vanhempi-lapsi, isäntä-orja, työnjohtaja-työläinen tai vartija-vankileiriläinen. Valtaan suostumisen vaihtotehtoina oli suostumattomuus, josta seurasi henkisen kurituksen lisäksi ruumiillinen kuritus, jopa kuolema. Määräämisellä saatiin selvästi aikaiseksi kuuliaisuutta, nöyryyttä ja yksinkertaisia, yleensä tuotannollisia työtehtäviä. Monessa tapauksessa määräämistä seurasi myös, että määrätyn henkilön luova energia ohjautui itse työn kehittämisen sijasta muualle, vaikkapa pienimuotoiseen kiusantekoon.
Kun yksinkertainen, tuotanollinen työ alkaa olla Suomessa harvojen herkkua, valta toisen yli näyttää menettävän merkityksensä. Tärkeämmäksi kuin yksinkertainen suoritus, muuttuu tärkeäksi tuon luovan energian ohjaaminen työhön ja työn kehittämiseeen.
Millainen puhuminen voisi sitten auttaa? Mitkä olisivat oikeat sanat muutoksen motivoimiseksi?
Niinpä, kyse ei ole sinällään puhumisesta vaan suhteen luomisesta puheen ja ehkäpä vielä enemmän kysymisen ja kuuntelemisen avulla. Konsulttina minun lempiharjoitukseni tällä hetkellä on harjoitella keskustelua, joissa ollaan aidosti uteliaita toisen ihmisen tärkeistä asioista. Osoita kuulleesi, anna jotakin itsestäsi, kysy tärkeästä kuulemastasi lisää avoimia kysymyksiä ja kas kummaa, asioita tapahtuu. Ja kukahan muuttuu eniten...
maanantai 17. toukokuuta 2010
Strategia yhteisön intuitiona
Vihollisuuksista yhteistyöhön
Nykyistä strategia-ajattelua rasittaa historia. Kun mennään vähän kauemmas, strategia oli sodan johtamisen väline. Yhtäaikaa, kun kiinalaisten sotamestareiden mietteet osuvat nykyäänkin maaliin, yhtäaikaa metaforilla on rajoitteensa.
- Sodassa on vihollinen, joka on voitettava tai häviää. Tämän päivän maailmassa kilpailijan kanssa veljeileminen on mieluummin elinehto ja siinä harrastuksessa onnistumista ei varmaan auta toisen ajattelminen vastapuolena saati vihollisena.
- Sodassa on myös rajalliset resurssit. Nykytyöstä laksetaan olevan asiantuntijatyötä jo 60 %. Toisin kuin tykkien tai jalkaväkimiesten määrää, ihmisten ajattelua voidaan kehitää rajattomasti tai ainakin niin, että rajoja ei ole vielä päästy edes kopasemaan.
- Sodassa on asemat. Viimeistään raskaan teollisuuden siirtyessä lähemmäs raaka-aineita, edullista työvoimaa tai asiakkaita, on tullut meilläkin selväksi, että asemat eivät ole puolustamisen arvoisia. Asema tarkoittaa jotakin pysyvää. Itseasiassa osaamisestakin puhutaan edelleen aika staattisena ominaisuutena, vaikka yhtäaikaa tiedetään, että osaaminen ilman jatkuvaa oppimista vanhenee muutamassa vuodessa.
Tuotantoajattelusta kehittyvän työn johtamiseen
Toinen leimaava näkökulma strategia-ajattelussa syntyi tuotantointensiivisen yhteiskunnan aikana. Siinä maailmassa karrikoiden sanottuna riitti, että jotkut ylhäällä ajattelivat ja muut toteuttivat. Strategiset valinnat tarkoittivat usein pääomien merkittävää liikuttelua. Niinpä Lapin kelohonkamökeissä viritetyt strategiapaperit olivat niin salaisia, että niitä ei uskaltanut kertoa edes omalle keskijohdolle kuin sellaisen jargonin ja korulauseiden muodossa, että varmasti kukaan ei tienyt mitä oikeasti tulee tapahtumaan tai mitä heiltä esimiehinä tai työntekijöinä odotetaan.
Uskoakseni monet ovat sinällään ihan järkisyistä luopuneet useimmista wanhojen strategioiden rasitteista, mutta samalla näyttää siltä, että ne elävät yllättävän vahvasti prosesseissa, joilla strategioita tuotetaan. Jotta muutos voisi tapahtua prosesseissa, tarvitaan uutta ajattelua ja mielikuvaa strategian taustalle. Asiantuntija on aina vapaaehtoinen (Esko Kilpi). Kun tuotannollisessa työssä pystytään käskemään ja seuraamaan, että toivottu tulos tapahtuu, asiantuntijatyössä tuo lähes mahdotonta. "Ajattele oikeita asioita!" ei toimi ihan samanlailla käskynä ja voi olla miltei varma, että toivottuja ajatuksia ei synny. Onnistuvan esimiestyön taustalla on narulla työntämisen taito.
Monet esimiehet ovat nouseet esimiesasemaan olemalla loistavia asiantuntijoita. Tämän polun riskinä on se, että menetetään hyvä asiantuntija ja saadaan kehno esimies. Kun esimies hyväskyy ammatikseen johtamisen (tai sen opettelun), voi asiantuntijakin kehittyä omassa ammattilaisuudessaan. Silloin alainen ei myöskään ole johtamisen objekti, vaan ammattimainen esimiehisyys on rinnakkaisrooli, joka auttaa asiantuntijoita onnistumaan työssään.
Kolmivaiheisuudesta syklisyyteen
Strategia näyttäytyy yleensä kolmivaiheisena. Ensimmäiseksi strategia suunnitellaan. Tähän porukkaan kuuluminen on etuoikeus, jolloin voi Kotterilaisten oppien mukaan kerätä informaatiota eri sunnista strategisen päätöksenteon tueksi. Hämmästyttävän harvoin asioita kysytään organisaation sisältä vaan yleensä viisaus on talon ulkopuolella. Toisessa vaiheessa strategia implementoidaan, jolloin homma on tarkkaa. Yleensä keskeinen huoli on se, että kuka voi toimia puhemiehenä erityisesti sillon, jos joku erehtyy kysymään jotakin ja pitäisi antaa ihan spontaani vastaus. Tämä perustuu uskoon, että oikein lausutuilla sanoilla saadaan aikaan koko organisaatiossa samankaltaista tekemistä. Kolmanneksi seuraa strategian toteutusvaihe, jota sitten seurataan valituilla mittareilla. Jos lukee tuon edellisen pätkän uudelleen ja vaihtaa sanan strategia koneeksi, implementoinnin rakentamiseksi toteutusvaiheen käyttämiseksi, saadaan kaava, jolla rakennetaan koneita. Kuitenkin tämän päivän ihmisissä on aika paljon enemmän mahdollisuuksia sekä hyvään että pahaan kuin koneen osissa. Käsittelemällä ajatuksen tasolla ihmisiä koneen osina saadaan esille yleensä niitä jälkimmäisiä ominaisuuksia.
Mitä sitten tilalle? Haluaisin nähdä strategian syklisenä prosessina, jossa siis strategian tekemisen tapa viestii vähintään yhtäpaljon kuin strategian sisältö. Ihmisten kesken muutos tapahtuu keskustelu kerrallaan. Jos ihmiset osallistetaan, niin mahdollisesta vastustuksesta huolimatta se kuvastaa erilaisten mielipiteiden ja organisaatiossa olevan osaamisen arvostusta. Jos työstettäessä syntyy ajatuksia uusista toimintatavoista, niitä ei läheskään aina tarvitse hyväksyttää ylempänä vaan oivallukset voidaan laittaa saman tien käytäntöön. Kun ihmiset innovoivat yhdessä, siellä syntyy myös aina uusia yhteistyösuhteita ja uusia mahdollisuuksia. Nämä ovat organisaation onnistumisen kannalta usein merkityksellisempiä kuin muodollisesti taklattavat tehtävälistat. Voisin kuvitella, että jos organisaation johto käyttäisi saman ajan jalkatuneena arkipäivän palavereihin ja työtilanteisiin, kuin mikä nykyisellään menee strategian jalkautumattomuuden korjaamiseen, organisaation tuloksentekokyky olisi merkittävästi parempi puhumattakaan työyhteisön ilmapiiristä.
Argumentaatiomaailman rinnalle intuition arvostaminen
Strategian taustaksi kootaan yleensä riittävä määrä faktoja päätöksenteon tueksi. Tämä perustuu ajatukseen, että faktoja voi kerätä toisaalta objektiivisesti ja toisaalta kattavasti. Nykymaailmassa en oikein usko kumpaankaan. Jos ihminen kerää tietoja (vaikka koneen välityksellä), niin työ on aina subjektiivista. Mitä etsitään ja mitä ei ja miten kysytään tai etsitään vaikuttaa ratkaisevasti lopputulokseen ja jos tietoa on paljon, mikä on oleellista ja mikä epäoleellista, perustuu aina omaan näkökulmaan. Lisäksi erilaiset perusteluiden argumentaatiovoima vaihtelee merkittävästi. Esimerkiksi numerot ja graafit painavat helposti vaakakupissa enemmän kuin laadullinen informaatio, vaikka pohjimmiltaan numeerisen maailman kuuluisi olla renki ja selittää todellisuutta. Nykyisin todellisuus useammin selitetään numeroiden kautta.
70-luvulla oli vielä organisaatioissa valtava määrä konekirjoittajia. Tämä ammattikunta poistui tai kehittyi muuksi toisaalta kymmensormijärjestelmän yleistymisen kautta, mutta vakavammin sanottuna henkilökohtaisten tietokoneiden kautta. Epäilen, että tällä hetkellä taloushallinnon alla elää valtava määrä tämän päivän konekirjoittajia yksinkertaisena tehtävänä tuottaa järjestemistä faktaa organisaatioiden mitä kummallisempiin tarpeisiin. Tämä siis kaikella kunnioituksella ammattiryhmää kohtaan, sillä uskon, että heillä olisi paljon enempäänkin näkemystä. Tämä ammattiryhmä tulee poistumaan yhtä varmasti kuin konekirjoittajat. Edellytyksenä on, että sapit ja sen kaverit kehittyvät käyttöliittymiltäään ja ammattikileleltään sellaisiksi, että kuka tahansa voi hakea itselleen tai intressilleen tärkeätä dataa. Samalla faktat saavat intuition kuorrutuksen ja siitä tulee päätöksenteon kannalta helpottavampaa. Siitä tulee aidosti "minunnäkökulmaista" tietoa. Nythän monia lukuja edelleen kirkasilmäisesti uskotaan todeksi.
Argumentaatiomaailman kautta voidaan yleensä tehdä korkeintaan samaa asiaa tehokkaammin. Olli Hietanen kertoo osuvasti, että Suomessa on ollut kolme merkittävän elinkeinon aaltoa. Maatalouden kanssa tuusatessa meni 2500 vuotta, kunnes se saatiin niin tehokkaaksi, että sitä ei kannata tehdä Suomessa. Metsätalouden kanssa prosessit onistuttiin kehittämään vastaavaan tilanteeseen 250 vuodessa. Elektroniikkateollisudessa tehokkuuden maksimointi kesti enää 25 vuotta. Jos kehitystä ohjaa tehokkuus, työtä ei pitkään siis tehdä Suomessa. Jos taas kehitystä ohjaa ajatus, mitä jokaisen tuotteen tekemisessä opitaan ja miten se voi joka kerta kehittyä, niin silloin korkea suomalainen osaamistaso hyödynnetään täysmääräisesti.
Tämän ajan keskeiset haasteet ovat kuitenkin pystyä tekemään jotain uutta tai ainakin merkittävästi eri tavalla. Tähän johtava päätöksenteko voidaan tehdä vain intuition perusteella, jossa ihmisen faktojen lisäksi pitää pystyä hyödyntämään kaikkia aistejaan ja vaistojaan sekä vuorovaikutuksessa parhaimmillaan ilmenevää luovuutta.
Kokeilemisen kulttuuri
Nykyisellään päätöksenteon merkitys on liian iso: Mitään ei tehdä, ennenkuin idea on myyty organisaation joka portaalle ja saatu lupa toimia eri tavalla. Useasti tuo polku vie innovatiivisen ihmisen tai ryhmän energian niin tarkalleen, että todetaan olevan fiksua toimia niinkuin ennenkin. Pääsee vähemmällä. Toki ymmärrän, että yksilötason kehitysehdotus voi olla ristiriidassa laajemman perspektiivin kanssa. Niin tulee myös olemaan, jos ei strategiassa ja muussa viestinnässä avata kansankielisesti organisaation suuntaa. Vasta silloin jokainen voi toimia kehittäjänä, kun isosta kuvasta alkaa olla hahmo jokaisen asiantuntijan päässä.
Kokeilemisen kulttuuriin liittyy olennaisesti tapa suhtautua tuloksiin, joita syntyy kokeilussa ja keskeneräisyydessä. Johtamisen kielessä pitää saada arvo ei toivottujen tulosten ymmärtämiselle. Edison hehkulankaa keksiessään urbaanin legendan mukaan keksi ensin 2000 tapaa, miten hehkulamppu ei toimi. Yksi oikea ja aika pieni keksintö siltikin muutti maailman suuntaa. Olisi vaikea ajatella Edisonia nykyisissä organisaatiorakenteissa, kun hän 72 peräkkäisessä viikkopalaverissa esittää muutamia löytöjä, miten sähkövalo ei ainakaan toimi.
Exformaatiosta informaatioon
Strategiavisetinnässä käytetään valtavat määrät paukkuja lähetettävään viestiin. Carsten Hornstrup kutsuu tällaista lähetettävää tietoa exformaatioksi. Professori Wiion mukaan viestintä epäonnistuua aina paitsi poikkeustapuksessa. Tämähän johtuu siitä, että viestin merkitys syntyy aina vastaanottajan päässä. Se, millaiseksi informaatioksi viesti muodostuu, riippuu konteksitekijöistä. Millaisessa ajassa, paikassa ja tilanteessa viesti on kerrotuu? Millainen on viestin lähettäjän ja vastaanottajan suhde? Millaisella "kielellä" viesti kerrotaan. Se, millaiseksi viestin tulkinta syntyy selviää ainoastaan kysymällä "mitä kuulit tai luit", siis vuorovaikutuksessa. Tämä on myös ainut konsti, millä johto voi oppia viestinnästään. Koska jokaisen ympäristö ja elämäntarina on omanlaisensa, voi oikeastaan kuvitella, että istse asiassa jokaisen pitäisi saada erilainen, itselleen sopiva viesti, jotta edes teoriassa olisi mahdollista saada samankaltaisia tulkintoja ja sitä kautta samansuuntaista tekemistä.
Nykyistä strategia-ajattelua rasittaa historia. Kun mennään vähän kauemmas, strategia oli sodan johtamisen väline. Yhtäaikaa, kun kiinalaisten sotamestareiden mietteet osuvat nykyäänkin maaliin, yhtäaikaa metaforilla on rajoitteensa.
- Sodassa on vihollinen, joka on voitettava tai häviää. Tämän päivän maailmassa kilpailijan kanssa veljeileminen on mieluummin elinehto ja siinä harrastuksessa onnistumista ei varmaan auta toisen ajattelminen vastapuolena saati vihollisena.
- Sodassa on myös rajalliset resurssit. Nykytyöstä laksetaan olevan asiantuntijatyötä jo 60 %. Toisin kuin tykkien tai jalkaväkimiesten määrää, ihmisten ajattelua voidaan kehitää rajattomasti tai ainakin niin, että rajoja ei ole vielä päästy edes kopasemaan.
- Sodassa on asemat. Viimeistään raskaan teollisuuden siirtyessä lähemmäs raaka-aineita, edullista työvoimaa tai asiakkaita, on tullut meilläkin selväksi, että asemat eivät ole puolustamisen arvoisia. Asema tarkoittaa jotakin pysyvää. Itseasiassa osaamisestakin puhutaan edelleen aika staattisena ominaisuutena, vaikka yhtäaikaa tiedetään, että osaaminen ilman jatkuvaa oppimista vanhenee muutamassa vuodessa.
Tuotantoajattelusta kehittyvän työn johtamiseen
Toinen leimaava näkökulma strategia-ajattelussa syntyi tuotantointensiivisen yhteiskunnan aikana. Siinä maailmassa karrikoiden sanottuna riitti, että jotkut ylhäällä ajattelivat ja muut toteuttivat. Strategiset valinnat tarkoittivat usein pääomien merkittävää liikuttelua. Niinpä Lapin kelohonkamökeissä viritetyt strategiapaperit olivat niin salaisia, että niitä ei uskaltanut kertoa edes omalle keskijohdolle kuin sellaisen jargonin ja korulauseiden muodossa, että varmasti kukaan ei tienyt mitä oikeasti tulee tapahtumaan tai mitä heiltä esimiehinä tai työntekijöinä odotetaan.
Uskoakseni monet ovat sinällään ihan järkisyistä luopuneet useimmista wanhojen strategioiden rasitteista, mutta samalla näyttää siltä, että ne elävät yllättävän vahvasti prosesseissa, joilla strategioita tuotetaan. Jotta muutos voisi tapahtua prosesseissa, tarvitaan uutta ajattelua ja mielikuvaa strategian taustalle. Asiantuntija on aina vapaaehtoinen (Esko Kilpi). Kun tuotannollisessa työssä pystytään käskemään ja seuraamaan, että toivottu tulos tapahtuu, asiantuntijatyössä tuo lähes mahdotonta. "Ajattele oikeita asioita!" ei toimi ihan samanlailla käskynä ja voi olla miltei varma, että toivottuja ajatuksia ei synny. Onnistuvan esimiestyön taustalla on narulla työntämisen taito.
Monet esimiehet ovat nouseet esimiesasemaan olemalla loistavia asiantuntijoita. Tämän polun riskinä on se, että menetetään hyvä asiantuntija ja saadaan kehno esimies. Kun esimies hyväskyy ammatikseen johtamisen (tai sen opettelun), voi asiantuntijakin kehittyä omassa ammattilaisuudessaan. Silloin alainen ei myöskään ole johtamisen objekti, vaan ammattimainen esimiehisyys on rinnakkaisrooli, joka auttaa asiantuntijoita onnistumaan työssään.
Kolmivaiheisuudesta syklisyyteen
Strategia näyttäytyy yleensä kolmivaiheisena. Ensimmäiseksi strategia suunnitellaan. Tähän porukkaan kuuluminen on etuoikeus, jolloin voi Kotterilaisten oppien mukaan kerätä informaatiota eri sunnista strategisen päätöksenteon tueksi. Hämmästyttävän harvoin asioita kysytään organisaation sisältä vaan yleensä viisaus on talon ulkopuolella. Toisessa vaiheessa strategia implementoidaan, jolloin homma on tarkkaa. Yleensä keskeinen huoli on se, että kuka voi toimia puhemiehenä erityisesti sillon, jos joku erehtyy kysymään jotakin ja pitäisi antaa ihan spontaani vastaus. Tämä perustuu uskoon, että oikein lausutuilla sanoilla saadaan aikaan koko organisaatiossa samankaltaista tekemistä. Kolmanneksi seuraa strategian toteutusvaihe, jota sitten seurataan valituilla mittareilla. Jos lukee tuon edellisen pätkän uudelleen ja vaihtaa sanan strategia koneeksi, implementoinnin rakentamiseksi toteutusvaiheen käyttämiseksi, saadaan kaava, jolla rakennetaan koneita. Kuitenkin tämän päivän ihmisissä on aika paljon enemmän mahdollisuuksia sekä hyvään että pahaan kuin koneen osissa. Käsittelemällä ajatuksen tasolla ihmisiä koneen osina saadaan esille yleensä niitä jälkimmäisiä ominaisuuksia.
Mitä sitten tilalle? Haluaisin nähdä strategian syklisenä prosessina, jossa siis strategian tekemisen tapa viestii vähintään yhtäpaljon kuin strategian sisältö. Ihmisten kesken muutos tapahtuu keskustelu kerrallaan. Jos ihmiset osallistetaan, niin mahdollisesta vastustuksesta huolimatta se kuvastaa erilaisten mielipiteiden ja organisaatiossa olevan osaamisen arvostusta. Jos työstettäessä syntyy ajatuksia uusista toimintatavoista, niitä ei läheskään aina tarvitse hyväksyttää ylempänä vaan oivallukset voidaan laittaa saman tien käytäntöön. Kun ihmiset innovoivat yhdessä, siellä syntyy myös aina uusia yhteistyösuhteita ja uusia mahdollisuuksia. Nämä ovat organisaation onnistumisen kannalta usein merkityksellisempiä kuin muodollisesti taklattavat tehtävälistat. Voisin kuvitella, että jos organisaation johto käyttäisi saman ajan jalkatuneena arkipäivän palavereihin ja työtilanteisiin, kuin mikä nykyisellään menee strategian jalkautumattomuuden korjaamiseen, organisaation tuloksentekokyky olisi merkittävästi parempi puhumattakaan työyhteisön ilmapiiristä.
Argumentaatiomaailman rinnalle intuition arvostaminen
Strategian taustaksi kootaan yleensä riittävä määrä faktoja päätöksenteon tueksi. Tämä perustuu ajatukseen, että faktoja voi kerätä toisaalta objektiivisesti ja toisaalta kattavasti. Nykymaailmassa en oikein usko kumpaankaan. Jos ihminen kerää tietoja (vaikka koneen välityksellä), niin työ on aina subjektiivista. Mitä etsitään ja mitä ei ja miten kysytään tai etsitään vaikuttaa ratkaisevasti lopputulokseen ja jos tietoa on paljon, mikä on oleellista ja mikä epäoleellista, perustuu aina omaan näkökulmaan. Lisäksi erilaiset perusteluiden argumentaatiovoima vaihtelee merkittävästi. Esimerkiksi numerot ja graafit painavat helposti vaakakupissa enemmän kuin laadullinen informaatio, vaikka pohjimmiltaan numeerisen maailman kuuluisi olla renki ja selittää todellisuutta. Nykyisin todellisuus useammin selitetään numeroiden kautta.
70-luvulla oli vielä organisaatioissa valtava määrä konekirjoittajia. Tämä ammattikunta poistui tai kehittyi muuksi toisaalta kymmensormijärjestelmän yleistymisen kautta, mutta vakavammin sanottuna henkilökohtaisten tietokoneiden kautta. Epäilen, että tällä hetkellä taloushallinnon alla elää valtava määrä tämän päivän konekirjoittajia yksinkertaisena tehtävänä tuottaa järjestemistä faktaa organisaatioiden mitä kummallisempiin tarpeisiin. Tämä siis kaikella kunnioituksella ammattiryhmää kohtaan, sillä uskon, että heillä olisi paljon enempäänkin näkemystä. Tämä ammattiryhmä tulee poistumaan yhtä varmasti kuin konekirjoittajat. Edellytyksenä on, että sapit ja sen kaverit kehittyvät käyttöliittymiltäään ja ammattikileleltään sellaisiksi, että kuka tahansa voi hakea itselleen tai intressilleen tärkeätä dataa. Samalla faktat saavat intuition kuorrutuksen ja siitä tulee päätöksenteon kannalta helpottavampaa. Siitä tulee aidosti "minunnäkökulmaista" tietoa. Nythän monia lukuja edelleen kirkasilmäisesti uskotaan todeksi.
Argumentaatiomaailman kautta voidaan yleensä tehdä korkeintaan samaa asiaa tehokkaammin. Olli Hietanen kertoo osuvasti, että Suomessa on ollut kolme merkittävän elinkeinon aaltoa. Maatalouden kanssa tuusatessa meni 2500 vuotta, kunnes se saatiin niin tehokkaaksi, että sitä ei kannata tehdä Suomessa. Metsätalouden kanssa prosessit onistuttiin kehittämään vastaavaan tilanteeseen 250 vuodessa. Elektroniikkateollisudessa tehokkuuden maksimointi kesti enää 25 vuotta. Jos kehitystä ohjaa tehokkuus, työtä ei pitkään siis tehdä Suomessa. Jos taas kehitystä ohjaa ajatus, mitä jokaisen tuotteen tekemisessä opitaan ja miten se voi joka kerta kehittyä, niin silloin korkea suomalainen osaamistaso hyödynnetään täysmääräisesti.
Tämän ajan keskeiset haasteet ovat kuitenkin pystyä tekemään jotain uutta tai ainakin merkittävästi eri tavalla. Tähän johtava päätöksenteko voidaan tehdä vain intuition perusteella, jossa ihmisen faktojen lisäksi pitää pystyä hyödyntämään kaikkia aistejaan ja vaistojaan sekä vuorovaikutuksessa parhaimmillaan ilmenevää luovuutta.
Kokeilemisen kulttuuri
Nykyisellään päätöksenteon merkitys on liian iso: Mitään ei tehdä, ennenkuin idea on myyty organisaation joka portaalle ja saatu lupa toimia eri tavalla. Useasti tuo polku vie innovatiivisen ihmisen tai ryhmän energian niin tarkalleen, että todetaan olevan fiksua toimia niinkuin ennenkin. Pääsee vähemmällä. Toki ymmärrän, että yksilötason kehitysehdotus voi olla ristiriidassa laajemman perspektiivin kanssa. Niin tulee myös olemaan, jos ei strategiassa ja muussa viestinnässä avata kansankielisesti organisaation suuntaa. Vasta silloin jokainen voi toimia kehittäjänä, kun isosta kuvasta alkaa olla hahmo jokaisen asiantuntijan päässä.
Kokeilemisen kulttuuriin liittyy olennaisesti tapa suhtautua tuloksiin, joita syntyy kokeilussa ja keskeneräisyydessä. Johtamisen kielessä pitää saada arvo ei toivottujen tulosten ymmärtämiselle. Edison hehkulankaa keksiessään urbaanin legendan mukaan keksi ensin 2000 tapaa, miten hehkulamppu ei toimi. Yksi oikea ja aika pieni keksintö siltikin muutti maailman suuntaa. Olisi vaikea ajatella Edisonia nykyisissä organisaatiorakenteissa, kun hän 72 peräkkäisessä viikkopalaverissa esittää muutamia löytöjä, miten sähkövalo ei ainakaan toimi.
Exformaatiosta informaatioon
Strategiavisetinnässä käytetään valtavat määrät paukkuja lähetettävään viestiin. Carsten Hornstrup kutsuu tällaista lähetettävää tietoa exformaatioksi. Professori Wiion mukaan viestintä epäonnistuua aina paitsi poikkeustapuksessa. Tämähän johtuu siitä, että viestin merkitys syntyy aina vastaanottajan päässä. Se, millaiseksi informaatioksi viesti muodostuu, riippuu konteksitekijöistä. Millaisessa ajassa, paikassa ja tilanteessa viesti on kerrotuu? Millainen on viestin lähettäjän ja vastaanottajan suhde? Millaisella "kielellä" viesti kerrotaan. Se, millaiseksi viestin tulkinta syntyy selviää ainoastaan kysymällä "mitä kuulit tai luit", siis vuorovaikutuksessa. Tämä on myös ainut konsti, millä johto voi oppia viestinnästään. Koska jokaisen ympäristö ja elämäntarina on omanlaisensa, voi oikeastaan kuvitella, että istse asiassa jokaisen pitäisi saada erilainen, itselleen sopiva viesti, jotta edes teoriassa olisi mahdollista saada samankaltaisia tulkintoja ja sitä kautta samansuuntaista tekemistä.
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)
